“取经不能白取，去冶炼分公司（华美公司）参观学习后，我们要迅速建立起完善的配套设施，实现成本网格化工作看板化、可视化，工作任务要落实到班组……”天骄清美会议室里热烈讨论着成本网格化下一步工作计划。临近年底，在忙于总结全年工作成果的同时，北方稀土各单位成本网格化工作正如火如荼地进行着。
自成本网格化实施以来，北方稀土各单位在内部全面推开成本网格化工作，不同程度建立起内部考核机制，通过理念导入、指标设定、正向激励等举措，激发基层职工主动降本意识，营造良好的工作氛围，为来年迎战更加艰巨的任务做充足准备。
精准发力
深挖成本控制点
成本网格化管理工作实施以来，冶炼分公司（华美公司）深入一线开展专题调研，摸排生产现状，细致分析与研究各车间及分厂“四降两提”工程方案，最终确定将二车间碳沉工序和灼烧区域丁班作为试点班组全面推行“四降两提”工程成本网格化管理。
碳沉工序镨钕中转包的使用频次由4至5次提升至8至10次，截至目前，累计使用新包600条，同比减少 1000余条；浓缩工序天然气单耗由380立方米/吨氧化物降至320立方米/吨氧化物左右，灼烧工序天然气单耗由395立方米/吨氧化物降至370立方米/吨氧化物以下，总用水单耗由6.6立方米/吨氧化物降至5.45立方米/吨氧化物，均与预算相比大幅降低。冶炼分公司（华美公司）二车间以“四降两提”工程为主线，依托成本网格化管理，瞄准材料备件、天然气消耗、总用水量等制定降本增效目标，依托技术改造、职工单点细节降本等方式实现降本增效。
“任务的层层分解下达让干部职工感受到肩上担子的沉重，更成为推动“四降两提”工程的动力。为深挖成本控制点，我们制定每一项分解目标前，都会深入班组广泛征求合理化建议，分析成本考核点与目标任务的必然联系，既要考虑一线职工的可操作性，又要兼顾对目标任务的影响程度。”二车间主任张磊介绍道。前期，因灼烧工序产能不足，无法满足公司全年生产要求，需要外委带料加工部分产品，增加原料及产品转运成本。成本网格化管理实施以来，二车间灼烧工序逐步释放产能，注重上下游工序衔接，优化物料转运流程，在有效降低物流成本的同时，委托加工成本、制造费用等不同程度降低，劳动生产率不断提高，取得了显著成效。
明确定位
发挥“格子力量”
“我们制定了网格化目标表格，让每一位职工都了解各自岗位目标和职责，清楚自己在网格化工作中所处的位置，人人都是网中的‘格子’。大家劲儿往一处使，一起为降本增效贡献力量。”磁材公司财务部部长贺君介绍道。磁材公司因地制宜、灵活施策，形成横向到边、纵向到底、全面覆盖的“四降两提”工程成本网格化管理体系，切实把每个岗位、每个人都摆到网格中，充分调动全体干部职工积极性，汇聚起“四降两提”工程的强大合力。
以前，磁体车间压型工段在压型过程中需在模具中放入105克的粉料，才能保证产品重量达到100克。自成本网格化推行以来，大家集思广益，出点子、想办法，对模具进行了重新设计并改善压型工艺，同时通过组织职工培训，实现标准化作业，不断提高操作技能，增强降本增效意识。如今，在压型操作过程中，粉料进入模腔成型位置更趋于合理，不需在标准单重基础上增加粉料，减少了粉料浪费。
“开展成本网格化以来，职工干什么工作都会想一想能不能降成本、提效率。看似小的改变，却是职工立足岗位，在实践中发现问题、解决问题的可贵成果，让职工切身体会到降本无处不在。”从被动接受转变为主动想办法，职工对“四降两提”工程和成本网格化的认识有了质的飞跃。
压实责任
做优指标蓄势而发
北方稀土在做好原料板块和功能材料板块成本网格化管理工作的同时,加强销售部门成本控制管理。国贸公司联合市场营销部在确立销售利润、费用、存货管理等立项指标，规定阶段性工作任务及完成时限,并建立考核评价机制,夯实各层级降本增效责任，突出成本管理的全员参与、逐级传导的作用。同时，以市场为导向，通过优化客户结构、拓展贸易模式、重稀土在高价点时实现销售等方式，拓宽贸易品种和渠道,加快资金流转速度，提高资产运营效率，将销售费用分解为分析费用、物流费用、库房租金三个模块，实现逐一攻克、协同降本。在库存管理方面，对重点项目尤其是小品种库存管理、产品直发项目等开展专项攻关，减少库存积压，有效盘活资金、降低物流费用，建立三级成本网格化责任制。
在接下来的工作中，北方稀土将逐步完善成本网格化管理工作机制，不断优化“四降两提”立项指标、细化工作措施、量化任务指标,使成本网格化管理实现可视化、常态化，更好地指导日常工作,成为打赢“四降两提”攻坚战的利刃。
