汽车后市场的惊人变化
未来汽车软件将会推荐维修地点——在美国、德国、巴西和中国，58%的车主将会听从建议。
在整个北美和欧洲汽车后市场，到2020年在线B2C汽配交易预计增长10%-15%。
现代化高端汽车软件的代码行数将从1亿行增长到2020年的3亿行，这将促使后市场的软件功能变得愈发重要。
中国汽车后市场体量将比新车销量增长更快，到2030年前者复合增长率是8%，后者只有4%。
电动汽车的持续发展，到2025年将对德国汽车后市场造成2%-11%的负增长影响。
后市场70%的专家认为，到2030年，类似谷歌、亚马逊、eBay这样的电商玩家，将在汽车后市场赢得重要的市场份额和利润。
过去5年，北美汽车后市场经历了超过600起并购交易，其中2016年就有160起。
过去5年，欧洲10大独立分销商中，9家经历了并购或整合。
概要
全球汽车后市场目前的市场体量是8000亿欧元，每年经历3个点的增长，到2030年将达1.2万亿欧元。未来几年，产业将迎来10个根本性变化：
客户期望和价值创造变化
渠道及其入口的数字化
大数据分析将成为新的价值
专业化车队管理将愈发重要
新兴市场和服务意识将进一步提升
下一代汽车兴起
电气化将缩小利润池
软件愈发重要，需要新的能力
自动驾驶的发展将减少事故和维修量
网联汽车可进行维修预测
竞争力变化
1、新玩家将进入市场
2、行业整合将加速
这些变化主要引起三个影响：价值链重塑、终端客户获取方式转变、利润池的转移。
价值链的重组不仅受到现有行业参与者的驱动，还会受到新进入者的影响。软件和电动汽车配件制造商将在价值链前端进入。电子商务和数字化玩家将影响传统零部件分销商的原有业务。维修车间的专业玩家（电动汽车或者车队维护）将越来越多。不论是初创企业还是现有企业，都将扮演中间人的角色，抓住机会用新的方式将客户和服务连接起来。
新的价值链设计将为整个价值链上的客户带来更高的价格透明度。产业链上下游之间将建立新的触达方式，促使新进入的玩家能直接接触终端客户，这势必将削弱其他玩家与终端客户之间的接触。此外，客户将越来越依赖自动化系统的推荐机制。最后，由于专业车队运营商在后市场份额提升，从服务私家车转为服务商业体的需求转变将到来。
因此，利润池在价值链各环节之间有可能产生显著性的转移。在电动车、网联汽车、电子商务等趋势的影响下，到2030年，预计有1000亿欧元，或者说整个后市场30%-40%的份额，将沿着价值链进行再分配。对于每个利益相关者而言，这种转变是双向的，新的利益分配取决于利益相关者如何在新的后市场生态中定位自己。
我们相信，这些影响将促使利益相关者进行转型。我们建议每个玩家都要做好准备，迎接新的机遇。
原始设备制造商需要获取核心业务，巩固在独立后市场的地位。为了保护市场份额和销量，他们需要更多的以客户为中心，增强接触客户的体验方式。与此同时，多渠道策略将有效抵御数字化玩家。也有必要将一部分重心转向新兴市场。随着旧车市场份额增长，原始设备生产商需要将目光投向新车销售以外的领域，同时更多的参与独立售后市场的传统竞争领域。
供应商需要探索更多销售、品牌和定价策略。供应商可以开发额外的销售渠道，直接触及终端客户。这里面已经有一些成功的行业案例，比如引入具有差异化的品牌和对应的价格体系，沿着价格链进行整合，或者向一系列维修门店输出车库概念。与此同时，供应商还应该积极应对竞争压力和整合趋势，通过与有实力的分销商或电商合作，或者遵循多品牌战略。
配件分销商要加强数字化服务能力。拥抱数字化和系统分析很重要，将确保他们不会被拥有数字化基因的新玩家淘汰。对于分销商而言，专注于数字化和系统分析，可以优化他们的线上平台，利用大数据分析，构建客户数据平台。分销商还适合选择合适的增长策略：小玩家可以占据利润可观的细分市场，大玩家需要同时关注有机增长和无机增长，在达到一定规模后可形成较高的行业壁垒。
门店需要提升自己的专业性，以应对日益复杂的市场。在招聘、培训和设备上增加投入，将帮助门店面对下一代汽车的复杂性技术。在面对客户时，门店应该建立数字化流程，同时考虑进行实体化改造，建立新的客户服务思维。最后，门店应该探索清楚自身定位，帮助他们提高竞争力。
1、后市场的关键数据和特点
汽车后市场将在未来几年进入混乱期。目前还没有一个确切的观点，整个产业是否将被颠覆，就像纸媒、移动手机、照相机等行业一样。这份报告旨在为这种颠覆性趋势提供全面性的预测，同时为行业人士提供初步性的行动建议。在本报告中，售后服务业务所探讨的，一是维修保养服务，二是配件零售和批发，这两部分的价值相对均衡。除了以上的基础事实，汽车后市场还有一些其他的关键特征：
市场结构
售后市场的公司一般被分为两类，一是OEM网络，二是独立售后市场。在这两个类别中，存在5个独立又相互关联的利益群体：配件制造商、配件分销商、维修门店、中间商和终端客户。
图：汽车后市场包含一系列新兴玩家（以德国市场为例）
市场规模
根据麦肯锡的测算，2017年全球汽车后市场规模达到约8000亿欧元，其中北美市场规模约2700亿欧元，欧洲约2400亿欧元，中国市场约900亿欧元。
图：麦肯锡对2017年汽车后市场规模的测算模型
市场发展
预计整个汽车后市场将以每年3%左右的速度增长，到2030年规模达到12000亿欧元。然而，一些颠覆性的趋势，将会对市场的发展和各玩家之间的价值分配造成对立性影响。由于共享汽车每年的行驶里程上升，将成为提升车辆年维护费用的正面因素。另一方面，也有一些限制性因素，电动汽车需要的维护成本很低，自动驾驶汽车在碰撞上的维修费用预计到2030年降低90%。由于电动汽车和自动驾驶汽车的发展，我们预计每辆汽车的售后价值将会下降。
区域增长
不同地区的售后市场增长所体现的差异性，在很大程度上体现了市场成熟度。具体而言，新兴市场的增长率将超过成熟市场。中国汽车保有量的飞速增长，将促使亚洲在全球汽车后市场的份额最早在2030年达到三分之一以上（4300亿欧元）。在服务和配件之间，随着中国汽车平均车龄增长，服务市场将呈现更强劲的增长。
在成熟市场，过去几年后市场的增长率只有1%-2%，预计这种平稳性增长将持续下去。到2030年，北美和欧洲市场的后市场营收将分别达到3400亿欧元和3000亿欧元。由于这两个市场的平均车龄也在增长，其中的后市场玩家也要解决老车型的需求。
图：全球后市场概况
2、十大趋势及其对后市场生态的影响
基于我们自身的分析，行业专业知识以及后市场专家的见解，我们预测了10个颠覆性的趋势，并将对后市场产生重大影响。
这些趋势可以总结为3个方面：1、客户期望和价值创造变化（渠道及其入口的数字化、大数据分析将成为新的价值、专业化车队管理将愈发重要、新兴市场和服务意识将进一步提升）；2、下一代汽车兴起（电气化将缩小利润池、软件愈发重要，需要新的能力、自动驾驶的发展将减少事故和维修量、网联汽车可进行维修预测）；3、竞争力变化（新玩家将进入市场、行业整合将加速）。
由于区域、市场规模和玩家不一样，这些趋势的表现形式和重要性也不一样。在此之后，我们将重点讨论这些趋势对后市场生态的影响，包括价值链、客户参与度、利润池等。
图：汽车后市场的10大趋势
2.1客户期望和价值创造变化
2.1.1渠道和接口的数字化
在在线化工具的帮助下，客户的信息能力更强。汽车后市场是否会像其他行业（旅游或者零售）一样被重塑，还有待观察。然而，互联网会从两个主要方面改变汽车后市场：
价格透明度。大量客户在使用数字化渠道，以便清楚价格和质量。在英国、法国和德国，超过四分之一的客户使用在线渠道评估维修门店，超过三分之一的客户利用数字化工具辅助他们购买配件。
在线销售。现阶段，维修门店仍然只在传统渠道购买配件，85%-95%的通过B2B平台或者实体渠道采购。在未来，随着终端客户在线采购量越来越大（例如亚马逊），维修门店的线上采购量也将提升，传统的分销模式也将发生变化。
总之，这些现象为后市场提供了直面终端客户的机会。OEM厂商、分销商、维修门店确实提高了在线参与度并开放了新平台。一些OEM厂商已经做得相当成熟，从在线服务预约、推送服务状态到最终取车和付款。
2.1.2大数据及其分析成为新价值
一辆网联汽车每小时产生25G数据，包括收集远程数据和驾驶员驾驶行为。结合正确的分析能力，这些数据将成为未来的核心竞争力。在大数据和高级分析技术结合下，汽车后市场迎来了改变游戏规则的机会，有望增加收入或提高运营效率：
深层次的客户洞察。大数据分析帮助后市场了解客户行为、偏好和需求。帮助后市场玩家调整产品和服务，提高收入和客户满意度。
新型运营行为。收集零部件库存/仓储、汽车和车队活动的相关数据，可以帮助后市场玩家调整并建立以客户为导向的运营行为，提高销量。
目前，大多数后市场玩家不具备应用大数据的能力和机会，事实上，超过70%的后市场专家认为后市场玩家根本没有准备好甚至没做任何准备。
图：大数据的优势
2.1.3专业化车队管理愈发重要
目前共享汽车越来越普及，到2030年，将近十分之一的车辆是共享汽车。另外，像优步这样的车队型企业也在进入市场。这意味着私人汽车份额越来越低，专业化车队管理能力愈发重要：
更高的利用率。车队的使用频次更高，随之而来的维修需求更高，这对后市场玩家是新的机会。
B2B业务的重要性。随着大客户市场份额提升，服务管理变得集中化，同时带来新需求，例如专业化的采购流程和服务能力。与此同时，由于汽车所有权的总成本趋于集中，服务提供和定价策略也需要重新设计。
2.1.4新兴市场和服务思维的崛起：以中国为例
目前中国汽车保有量占欧洲的60%左右，预计到2025年赶上欧洲。随着车龄提升，中国在全球后市场的地位越来越重要。再加上中国客户重视客户服务，愿意为服务溢价买单，因此后市场玩家需要考虑客户体验的两个因素：
定制化产品。中国地域复杂，各区域的客户需求不尽相同，一刀切式的服务方式可能行不通。因此客户需要制定化的优质服务。包括定制化道路救援服务、上门服务和洗车服务等。
留客手段。为了满足中国后市场需求，行业玩家需要利用差异化来留客（例如会员体系）。
超过40%的行业专家认为，未来十年中国汽车后市场产业将迎来巨变。期待其中的玩家能调整产品、销售和留客策略。
2.2下一代汽车兴起
2.2.1电气化将缩小利润池
动力总成的电动化，将对后市场产生非常具体的影响：
新型技术能力。随着电气化程度的深入，越来越多的新型部件（电池、电机等）将涌现，这些部件对后市场玩家有技术性要求。
环保型配件和服务。电动化的普及增强了客户对可持续性的需求，对于后市场玩家，有机会通过以下方式获取竞争优势：1)让产品和运营更有可持续性（例如翻新零件）；2)开发环保型甚至零排放的供应链；3)在市场传播中强调“绿色”。
不同的服务项目。电动车不减少，磨损少，售后维修费用比传统内燃机汽车低40%左右。但这并非严格意义上的利润池“缩水”，因为在技术、产品和信息方面还有投资机会，以满足可持续性发展的需求。
2.2.2软件愈发重要，需要新能力
软件将成为汽车的核心。传统的、机械式的维修门店将在后市场生态中难以立足。超过50%的专家认为后市场的服务比配件更重要，40%的专家认为服务和配件一样重要。对于开始构建软件能力的后市场玩家而言，在两个特定领域中拥有巨大的潜力：
图：未来服务将比配件重要
维护和监控。远程诊断帮助OEM厂商在汽车生命周期的早期识别技术问题，帮助他们利用软件更新或者优化响应潜在的召回风险，降低召回或者事故概率。
虚拟维修支持。对于维修门店来说，更强的软件能力创造了远程替换模块或提供“虚拟指导”服务的潜力，这两种方式都降低了客户到门店服务的时间和成本。这些基于软件的功能和服务，可以促进品牌差异化，创造营收，降低成本，有助于提升软件在后市场的价值。
2.2.3自动驾驶的发展将减少事故和维修量
过去几年，驾驶辅助系统(ADAS)销量每年增长23%，当然，全自动驾驶汽车在2030年不大可能投入市场。但是大胆预测，2030年出售的乘用车中，约50%是高度自动化的，约15%是全自动化的。汽车自动化程度提升将通过多种方式影响后市场：
事故量降低。驾驶员操作行为弱化将降低事故量，美国90%的事故是驾驶员造成的。这不仅影响后市场直接玩家（例如钣喷中心），还会影响保险公司等中介结构。他们都需要调整业务模式。
改变服务需求。虽然自动驾驶汽车的磨损量降低，但是传感器等零部件激增，这些部件需要诊断和检测。此外，客户和汽车之间的交互将发生变化，汽车可能自行前往维修门店，客户和门店之间的接触形式也将改变。
责任增加。由于“驾驶员”在汽车运行过程中活跃度降低，在此过程中的责任可能前移给OEM厂商。这可能使得OEM支持的服务模型优于独立第三方的服务和维修模型。
事故车维修是当前后市场的核心业务之一，我们预计，到2030年，主动安全功能将300亿欧元移出后市场利润池，自动驾驶汽车将额外的100-800亿欧元移出后市场利润池。
2.2.4网联汽车可进行维修预测
一系列传感器和互联网服务提供了众多功能，例如路线跟踪、停车和查车、事故和故障辅助功能、经销商搜索、车辆状态信息等。对于后市场玩家，网联性程度增强，帮助他们与客户建立更为紧密和直接的关系。
推荐和反应。先进的故障分析服务，不仅需要路边救援，还需要传输事故数据，预测配件需求，推荐合适的服务。这项服务还会推荐相应的服务地点，消费者调研显示，美国、德国、巴西和中国约60%的司机会遵循这一建议。
预见性的维护。网联汽车持续发送状态数据可以对汽车进行及时分析和检查。如果发现实际或潜在故障，可以采取适当的行动。这种预见性的维护允许对汽车进行持续性的改造，在维修门店更好的分配工作负载。
远程车载诊断。预见性的维护将以实际驾驶行为和汽车使用情况为基础，而不是定期服务于汽车。通过维护建议，这种服务可以提高门店的流量，特别是在客户保修期满，忠诚度下降的情况下。
新型数字化服务。网联性让数字化服务成为可能，客户可以根据具体需要购买服务。（例如交付和移动相关的服务，保险服务，个性化推荐等。）
网联性让汽车成为一个系统，这就带来一个问题：未来谁将拥有客户联系？60%的后市场专家认为，OEM将是关键玩家。这些玩家掌控数据和客户接口的程度将取决于未来的监管政策。
图：OEM的控制力更强
2.3竞争力变化
随着游戏变化，玩家也将随之而变。在后市场价值链中，占据关键位置的公司将以两种特定方式发生改变：有哪些玩家？他们如何参与？
2.3.1新玩家进入市场
在整个汽车价值链上，新玩家首先只会关注几个领域，针对特定的、有利润的细分市场。汽车后市场专家认为，新的玩家，特别是数字化和电商玩家，将会扩大其价值链领域，在未来越来越强大。
图：新玩家的竞争力将变强
2.3.2行业整合将加速
后市场越发达，交易层面的整合程度越高。大多数全球后市场将遵循北美和欧洲市场的整合路径。一个典型的例子就是美国的4大配件批销商，占据了50%左右的市场份额。
图：过去5年北美后市场发生了近600起并购交易
整合压力最大的是需要达到临界规模并利用规模效应的零部件分销商，汽车的多样性、诊断和维修的复杂性、客户的需求给小型维修门店带来了压力。零部件分销商的并购意愿更明显，以扩大规模并寻求国际化。过去几年，欧洲零部件分销商领域也发生了几起大的并购交易。
OEM厂商也面临挑战。因为随着汽车车龄增加，它们在后市场的份额将大幅下降，新兴市场尤其如此。为了应对这一趋势，OEM厂商推出了第二服务模式、第二品牌、二手配件或者再制造配件，与独立后市场玩家竞争。OEM厂商也在优化客户体验，引入差异化服务产品，例如提高车辆网联性以增强客户粘性，并使服务决策自动化。
为了应对日益增长的车辆复杂性，维修门店有向规模化和专业化方向发展的趋势。特别是在新兴市场，品牌、设备、培训和高端教育的需求更为旺盛。
零部件供应商趋向于提供更为完整的汽车子系统，帮助他们触达终端客户。例如马勒的售后服务解决方案部门，博世在中国的特许经营项目，大陆的连接技师项目，利用增强现实指令辅助诊断和修复。
2.4趋势对后市场生态系统的影响
除了对个别汽车后市场玩家的业务模式和运营优先级产生影响外，上述趋势还将在三个领域深刻改变市场的核心结构。
价值链的中断。上述行业趋势将影响到后市场价值链上的所有玩家，对他们来说机遇和挑战并存。举例来说，随着软件越来越重要，零部件制造商的产品价值将发生变化；配件分销商要与带有数字化基因的玩家竞争；汽车电气化兴起，意味着传统服务和维修门店要和专业电动汽车门店竞争。
客户参与度更高。技术创新和行业接口增多，将提高客户在后市场结构中的能力。未来客户能收到车辆提供的维修门店建议，包括完整的成本估算，并决定是否遵循该建议，或者根据价格、位置、质量来选择独立维修门店。随着价格越来越透明，玩家们需要做出差异化，例如通过价格竞争或者提供特殊服务体验。
利润池的转移。这些趋势带来的最终结构性变化是利润沿价值链的转移。对于每个利益相关者来说，这种转变将是双向的，其规模将取决于玩家的接受程度和变化速度。例如OEM和一级供应商将从后市场赢得更多价值，因为网联性帮助他们接近客户。但是随着汽车软件和平台的介入，利润可能转向科技巨头或者软件供应商，传统配件分销商和维修门店的压力将增大，因为OEM、中间商、在线服务商的终端客户触达能力变强，削减了部分利润。另一方面，分销商和门店可以通过整合、合作或者提高专业化，来提高市场占有率。连接客户和服务的中间平台将创造新的机会。与此同时，中间商的部分利润受到OEM的威胁。
颠覆性的趋势可能显著改变后市场格局。80%接受调研的专家认为OEM将成为主要受益者，我们有不同观点，我们认为如果一级供应商和独立后市场体系迅速做出反应，他们也将成为利润转移的赢家。
图：利润池转移的3个可能性场景
3、对汽车后市场玩家的建议
目前为止所描述的趋势将对后市场的方方面面产生重大影响，包括独立后市场和分销业务。它们不仅会影响所有后市场玩家的战略和前景，还会重塑产品以及影响到购买产品的终端客户。
在后文中，我们将逐一分析各个玩家来讨论趋势的具体含义，在这些趋势当中，我们提供一种扫描全局的方式，看看玩家们如何成功的适应未来的图景。之后，我们为每个玩家提供了一种方法，如何调整或转变思路，理清一条以战略和运营为中心的简明扼要的行动大纲。
图：颠覆性的趋势迫使后市场玩家适应
3.1OEM厂商要获得核心业务，巩固在独立后市场的地位
目前OEM在后市场占据相当大的市场份额，为了维护这一市场份额，OEM需要在新兴市场占据一席之地，深化客户洞察，确保数据的主导权，积极参与到独立后市场当中，以上是他们获得成功的关键因素。
后市场专家认为，OEM应该在以经销商为基础的客户服务专业人士方面加大投入，增强他们在软件和电子方面的知识。
新兴市场
日益重要的新兴市场与北美或西欧市场相比，起客户需求的差异性很大。开发一种更为有效的方法来锁定这些客户是OEM的重要战略之一。
客户体验
从持续生成的大数据中，OEM需要提取出可操作性的客户洞察方案，例如通过细分领域提供与之适应的客户体验。随着与客户间的物理性接触越来越少，上述提到的方案就显得愈发重要。
数据主导权
随着新兴产业的玩家介入，以及汽车网联性增强，OEM需要自行开发各种应用，来确保数据和服务的主导权。
后市场专家认为，OEM应加强对某些核心模块和组件的专有软件的控制权，以便将竞争对手挡在后市场之外。
独立后市场
随着老款汽车数量增长，这在一定程度上威胁着OEM的业务。在传统意义上的独立后市场业务中，OEM的强势参与以及品牌塑造，才能帮助他们保证销量。
在市场价格日益透明、成本竞争愈发激烈的情况下，OEM需要确保他们在配件和服务上的竞争力。这意味着他们需要通过考量成本效益来解决上述提到的各个问题。
后市场专家认为，在客户脱离保修期后不久的时间段内，是OEM维系并发展客户忠诚度的关键。
重新聚焦战略和运营
对于大多数OEM来说，要想解决上述提到的问题，必须调整并改变目前的战略和运营，特别是适应新兴市场的战略和运营方案。这里面涉及到几个维度：
从标准服务方案转向适应不同车龄的、定制化的服务方案。
从分散的车辆和数据转向集成式的车辆和数据，提供定制产品。
从经销商为主要销售渠道转向多渠道战略：在线销售、经销商渠道、维修门店渠道。
从保修范围内的服务和溢价定位转向保修期外的服务及灵活的定价策略。
从利用品牌和服务获取客户忠诚度转向通过客户体验、维保预测、数字化辅助来获取客户忠诚度。
战略层面
通过保持或发展“独特的客户体验”和“卓越的服务”，例如CRM、主动服务营销、促销活动等，来提高长期客户留存率。
从车辆销售环节开始，创造一站式服务（包括金融、租赁、保修延期、服务和维修覆盖、车辆置换等），以减少中介机构和小型玩家进入市场的机会。
提供以价值为基础的服务，避免与独立后市场的维修门店产生价格竞争（例如推出维修门店品牌，定位于便利性为首要考虑的客户）。
在新兴市场采取明智的行动，将重点从新车销售转向售后服务，并且满足本地化需求，例如在中国市场整合高端品牌客户的服务体验，利用网络规模建立差异化服务。
考虑用收购的方式来抵御新进入玩家。
运营层面
提供基于车龄的定制化服务方案，包括针对新车的高端套餐，针对中龄车具有价格优势的套餐，针对老车型的符合当前汽车价值的维修服务。
引入多渠道战略，包括B2C销售渠道，例如线上化集成配件和服务平台；以及B2B销售渠道，例如为独立后市场玩家提供线上销售渠道。
控制维修业务，建立多业务或全业务的维修门店，加强再制造，来维持当前的市场份额。
利用专属系统将客户引入自己的维修门店网络，通过网联性来进一步加强OEM的生态系统。
开发全面的产品数据管理系统，避免潜在的软件版本冲突，并开启远程更新服务。
在培训和设备方面投入，让面向客户的角色（例如零售商）更加专业。
由于价格越来越透明，新玩家带来新竞争，因此要重新评估自己的采购、运营、物流等成本。
3.2供应商要探索多元化的销售、品牌和定价策略
许多主要趋势都要求后市场玩家在传统产品和服务之外进行创新。对于供应商而言，多元化销售渠道、新型数据平台、在整个价值链上提升竞争力等问题都需要解决：
通过数字化渠道触达客户和维修门店
目前，供应商触达终端客户的手段有限。随着线上渠道的普及，供应商有了更多机会接触到维修门店和终端客户。因此推动数字化渠道对于供应商而言非常重要，同时帮助他们更好地洞察客户的偏好和购买行为。
数据平台
OEM正在与下一代汽车相关联的数据平台上加大投入。对客户和车辆数据的访问将是未来针对终端客户定制产品的关键。因此，供应商也应该在获取客户和车辆数据上站稳脚跟。
竞争压力
OEM、独立后市场通用配件制造商、拥有数字化能力的玩家都开始拓展各自的产品。“中间供应商”，例如那些混合型角色，需要给自己一个不同的定位。
OEM的议价能力
OEM要求缩短交货周期，另外他们还要求配件供应价格能处在一个固定水平，无论是10年之后还是供应商中途因为原材料而涨价。
分销商整合
配件分销商的整合增加了购买方和独立分销商的谈判能力和议价能力。
品牌限制
供应商有时候会发现自己的品牌收到限制，以至于品牌知名度下降。几个需要改变的维度是：
从大规模的产品组合和规模经济转向降低复杂性的简化产品组合。
从广泛的分销网络和参与所有市场转向快速渗透进入新兴市场。
从通过与OEM合作间接接触客户进行产品创新转向直接访问客户数据，减少对OEM的产品创新的依赖。
从与配件分销商主要保持交易业务关系转向与他们建立战略合作关系。
从专注于自有供应品牌定位转向多品牌战略。
战略层面
拓展其他销售渠道（例如在线商店、与数字化玩家合作等），同时通过私人标签的方式与最有价值的分销商保持业务往来。
为进入新兴市场制定明确的计划，为关键国家制定详细的战略计划，考量市场差异性，如品牌定位、汽车组合、客户行为等。
实施多品牌战略，从高端售后配件到价值配件（可能来自低成本区域）。当客户不再主要考虑产品品牌时，供应商可以重点关注保修期后的市场。
通过提供全面的产品和服务解决方案，或者具有竞争力的价格，提供全面的产品和服务解决方案。
运营层面
找出那些销售增长最强劲的分销商，并发展成为首选合作伙伴，以应对日益增长的竞争压力和潜在的整合。
通过特殊培训或员工认证等方式，促进与维修门店间的直接联系。
通过特许经营、自建维修门店概念、确保配件需求等，进一步整合进入维修门店，以接近终端客户。
3.3配件分销商要增强数字化服务能力
面对后市场趋势，包括正在进行的整合和国家化进程，要求配件分销商在几个领域制定明确的战略计划：
范围和规模
分销商需要做出抉择，是在后市场价值链中成为大规模的玩家，还是锁定一个利基市场，成为隐性或区域性的头部企业。
后市场专家认为，配件分销商应该继续开展规模经营，提供容易接入的在线化系统，提供行业领先的配送服务。
电子商务应用
如今，大多数（70%）安装程序已经在网上收集了分销商的信息。随着在线研究和交易的倾向越来越大，分销商必须重新考虑他们在电子商务领域的地位。
数据主导权
配件分销商、OEM、潜在的大数据公司在争夺技术性数据的主导权，证明行业之间是有合作的需求和机会的（例如配件分销商和一级经销商之间）。OEM、一级供应商和其他主要信息供应商正在建立专业信息和客户数据平台，这可能带走现有分销商在“专业”方面的优势。同时，分销商之间应该协作建立一个OBD数据库，以保持引入第三方应用程序的机会。
竞争压力
在价值链中存在越来越多的双向竞争压力，因为中间商试图从一个方向增强对市场的控制，而OEM希望扩大他们的版图，从另一个方向争夺更大的价值链份额。
贴牌产品
分销商应该更多利用来自低成本区域（例如东欧、中国等）供应商供应的贴牌产品，这些供应商的产品质量也有保障。
后市场专家认为，将部分配件外包给物流公司，专注于服务，可以帮助分销商优化运营策略。几个需要改变的维度是：
从提供广泛和深入的产品目录（定期更新）转向大数据和多渠道能力，预测不断变化的产品需求，发现新商机。
从技术工艺能力（诊断、维护、修理和装配技术等）转向通过更为复杂的、以IT为中心的行为来增强服务流程。
从系统、可靠、快速的物流能力转向先进和精简的物流战略，准时交货，以区别于电子商务业务。
从专注于后市场的聚合能力转向整合大型和小众玩家的增强型聚合能力。
从为维修门店提供技术培训、业务支持、门店概念的赋能者转向构建持续和共同能力的战略合作者。
战略层面
通过与OEM和供应商的战略性合作，参与平台建设，形成开放的、可扩展的数据和分析能力。
评估在线销售的可行性。通过与现有在线分销商合作或推出自己的在线平台，拓展在线渠道。在线渠道作为补充性渠道，因为预计电子商务不会超过中期销售额的20%-30%。
通过与特性的市场领导者合作——例如，北欧区域批发商(EBIT利润率在5%左右)，领先的单一国家批发商(EBIT利润率在9%左右)——占领利基市场。
继续追求有机或无机(更大的玩家，可能有PE参与)的增长计划，以实现规模经济，并建立较高的进入壁垒。
运营层面
增强快速交付这一核心能力：通过有效和广泛的物流网络、优化的库存和优化的存储位置。
在中国和其他新兴市场建立本地化网络，利用这些区域的高增长率。
在整个价值链条上利用大数据分析，分析市场状况，预测产品需求变化，探索新的商业机会。
3.4维修门店建立能力以应对日益增加的行业复杂度
对于维修门店而言，后市场生态系统的发展迫使他们在专业知识和产品领域进行做出一些重大改变：
定制化服务
客户获取信息的能力增强，带来价格压力和更高的客户期望，这使得透明化的、定制化的产品需求日益旺盛。
中间环节影响力提升
越来越多的客户受到中间环节的影响，被推荐至特定的维修门店系统，这让很多门店面临被淘汰的风险。
功能升级
越来越复杂的部件（例如电气化动力系统、网联性、自动驾驶相关部件）和服务（例如软件），要求维修门店进行新一轮的专业化革新，门店员工也需要技能提升，与供应商和分销商进行协作。
3D打印技术越来越重要
3D打印技术已经在后市场取得了长足的发展，并将获得更大的发展势头。3D打印允许配件当地及时生产，从而节省材料、劳动力和运输费用。
新型服务原型
不断提高的客户期望要求面向客户的基础设施（用于接送服务）、后端维修工作、行政管理之间进行分离。几个需要改变的维度是：
从以便利性和地理方便性为因素的选址转向以客户体验为主的选址。
从对机械产品的理解转向对新型电子技术、软件的理解。
从一站式服务能力转向针对特定客户（利基领域）的专业服务。
从标准服务方案转向具有差异性的服务方案（分为私人、企业、车队等）。
从微小价格差异性转向由客户和车辆不同造成的更大的价格差异性。
战略层面
考虑到B2B和B2C的差异性，提供对应的差异化服务，例如评估并开发车队型服务方案。
寻找合适的额外销售渠道，确保产品在价格透明度不断提高的环境下的最佳定位。
适应客户前端。随着客户服务扮演越来越重要的角色，数字化程度增加造成的维护复杂度，维修门店需要建立一个更为强大的服务导向。
构建动态的定价能力，因为数字化玩家可能扰乱市场价格。门店需要开发一套复杂和灵活的定价系统，了解客户的支付意愿。
运营层面
重新设计客户体验，包括员工服务流程、门店设计标准和整洁度，来快速赢得客户信任。
通过招聘、培训和设备等方面来应对日益增加的复杂性：
-招聘：机械、电子、软件工程师
-培训：销售、服务、客户心态，交叉销售、向上销售，产品捆绑、成本战略等
-设备：采购或建立诊断电子元器件的工具，例如，利用增强现实设备为员工提供实时技术信息。
运营额外的服务中心（为车队运营商），为高密度地区的客户提供协助。
4、为后市场之旅做好准备
毫无疑问，对于应对本报告中描述的颠覆性趋势向各种后市场玩家提出的挑战，没有一种万能的方法。我们揭示了OEM、供应商、配件分销商、维修门店应该采取的一些关键行动，以应对这些趋势，充分利用挑战和机遇。
评估能力，并在正确的领域做好准备
很明显，要适应后市场的根本性变化，你需要更新现有的专业知识和技能，以跟上行业的新规则。因为新的竞争对手、技术或客户行为，你的利润是否受到威胁？你需要进行自我诊断，以确定在新环境中做好准备。第一步，我们建议到现场进行几天的压力测试，与行业专家一起确定转型方向和行动领域。
选择竞争环境——但不要忽视核心业务
决定要参与和采取行动的领域，为将来做好准备。第一步，采取务实的行动，确保快速取得胜利，并为削减中长期投资组合做好准备。当然，企业也应该考虑哪些部分的投资组合被保留下来，哪些应该被更具潜力的元素取代。
设计路线图——尽早开始测试
不要低估变化的步伐。行业内的数字化进程正以前所未有的速度增长，特别是电商渠道和客户参与度提升造成价格愈发透明。电动汽车等改变游戏规则的技术将在不久的将来投入大众市场，并在不久的将来让某些产品和服务成为过去时。拥抱改变，但不要陷入错误的境地。
综上所述，汽车后市场仍将是一个具有吸引力的行业，结构复杂，中长期变化较大。汽车后市场不仅仅是一个“销售后”的市场，意识到这一点的企业，并拥有很强意愿采取战略行动，将能够超越竞争对手，在各自领域脱颖而出，甚至可能成功收购新公司。
