在生产管理咨询行业内流传着一个说法，精益生产是“拉动”，ERP系统是“推动”，“拉动”在管理上比“推动”好，所以ERP系统在管理上是不如精益合理与先进的。实施了精益就不用再做ERP了，还是说不用实施ERP，直接做精益就可以了。这种非黑即白，非此即彼的说法到底有没有道理，精益与ERP到底是什么关系呢？
大家知道精益生产制造模式的鼻祖是日本的丰田公司，丰田公司的生产制造管理模式一直到现在都是全世界的制造型企业学习的标杆，那么作为精益制造模式的鼻祖和标杆的丰田公司在生产管理上用管理信息系统吗？它的生产管理信息系统都包含哪些功能？这些功能又是如何运转与应用的？它们与ERP又有何不同呢？
其实，丰田的生产管理方式并不是只有代表性的“看板”制造模式，它在与经销商、供应商的信息联系与共通上在企业内部的生产组织规划、计划上上都是在应用非常专业、高效的管理信息系统的。
丰田和经销商之间应用的管理信息系统叫“订货登记系统”。在这个系统中经销商要将未来3个月的需求量预测值定期的输入与更新，以便丰田的生产计划管理部门依据客户需求来制定均衡生产的“基本的生产排程”。同时在这个系统中丰田可以及时掌握经销商持有的车辆库存信息；还可以非常容易的实现不同经销商之间库存车辆的及时调拨；而且经销商还可以在这个系统中得到丰田反馈的市场畅销和滞销车型的信息，为丰田和经销商之间减少和消除“牛鞭效应”的影响，实现更好的产销业务协同发挥着巨大的作用。
丰田和零部件供应商之间也是应用管理信息系统的，主要传递的是丰田每月向零部件供应商发布的未来3个月的要货计划，这个计划也被称为“零部件供货内示表”。在这个表中最临近的那个月，作为“供货日程表”明确了每天的供货品种和数量的要求，通过“电子看板”的方式将零部件供应商的交货业务联接与丰田的生产用物料组织管理有机的结合与管控起来。
而丰田公司内部的生产计划管理信息系统主要由3大部分8个分系统构成。3大部分由技术数据库部分、计划部分和实绩管理等构成。
生产计划管理信息系统构成
其中技术数据库部分包含技术数据库分系统，其中包含了为了计算各产品所必需的零部件数量BOM、图面和关于从最初的工序到最后工序产品生产各阶段的一系列信息，例如工艺路线、工作中心、标准工时等。这个分系统基本功能相当于PDM系统和ERP系统中各个模块的MASTER DATA（基准情报）部分的管理功用。
计划部分包含材料需要量计算子系统、看板基准计划子系统、工序负荷计划子系统、混流装配线的顺序计划立案系统。其中材料需要量计算子系统是ERP系统中的MRP功能；工序负荷计划子系统是ERP系统中的CRP功能；看板基准计划子系统是ERP、MES系统中的生产作业计划管理功能；混流装配线的顺序计划立案系统就是现在管理信息化实施项目中大热的APS系统。
实绩管理方面包含传票发行子系统、实绩收集子系统和实绩变化子系统。其中传票发行子系统是ERP、MES系统中的P/O和派工单管理功能；实绩收集子系统是ERP、MES系统中的报工管理功能；而实绩变化子系统就是BI系统管理的功能。
从以上内容我们可以看到丰田作为精益制造和管理模式的鼻祖和标杆，在生产制造系统的设计设置上是应用自己摸索成型的TPS（丰田生产系统）；在物料需要量的计算和预测管理上采用的也是MRP管理原理；在产线、设备的生产负荷管理上采用的同样是CRP的管理逻辑，这些都是ERP能够发挥生产制造大脑管理的智慧规划、智慧计划的核心内容。所以丰田制造和管理模式是将精益的制造和管理模式与ERP的规划与预测管理功能有机的结合起来，为丰田高效、低成本的制造和交付管理提供了高效服务的一种管理模式。从丰田的经历我们可以知道精益和ERP并不是对立的，在进行生产组织管理的过程中该拉就拉，该推就推，“推”、“拉”是需要有机的融合起来，为制造型企业的管理能力和水准提升做出贡献的。
通过对丰田的生产管理信息系统的初步分析，我们可以判定精益和ERP在管理上是可以融合的，它们的协同一定会对企业的管理水平提升发挥巨大的作用。那么企业应该如何去实际操作这件事情呢？下篇文章我会从精益ERP系统实施需要实现的3个层次来为大家继续介绍。
