数字化建设成效的取得要有相应的土壤做支撑。其中，至少这几方面的因素是基础性的：（1）选择合适或成熟的技术路线和方案，（2）清晰的业务定义和规范管理，（3）数据质量和数据管理的持续改善，（4）数字化胜任力的开发与培养，包括员工对数字化技能的学习和掌握、组织架构和责任的厘清、数字化文化的形成，等等。
在企业实践中，很多企业大都把注意力放在技术路线或方案的选择上，而忽视了企业在数据管理、流程管理、员工胜任力等方面所存在的问题；实际上，后面几个因素的奠定和改良不是一朝一夕的事情；故而，数字化建设成效的取得也不是一蹴而就的，数字化建设项目就要采取整体规划，分步、分阶段的方式来推进，这尤其体现在ERP系统的实施和应用上。
在企业的数字化应用架构中，ERP类似于企业的“躯干”和“任督二脉”。有人说数字化时代不需要ERP，需要的是业务中台，是工业互联网。但是，商业的基本内涵是“做单”，是做交易、做买卖；只要是做买卖，就离不开ERP，至少离不来ERP背后的思想和逻辑，至于用了某种所谓的特别软件去解决，那也是ERP的变种，是挂着这台那台或这网那网的羊头去卖ERP的狗肉。
即使作为企业“躯干”和“任督二脉”的ERP，其使命和定位的实现，其应有价值的取得，也是一个不断清晰，不断扎实，不断完善的过程。在这个过程中，业务财务交易的一体化、计划和排程的精细化、企业级信息流、物流、资金流的集成化和业务协同，是应有和必然的里程碑。因此，企业中ERP的实施和应用也应该采取分段的策略。
图1 ERP实施应用的分段策略
如图1所示，企业中ERP的实施和应用要至少要分为三个阶段来做；话句话说，对同一个实施单位或组织来说，ERP要实施三次，只不过，每一次的项目目标和侧重点是不一样的。而在整个过程的三个阶段中，数据管理、流程管理、胜任力建设等基础性因素相互影响、相互催化，而企业实施和应用ERP的“土壤”也从贫瘠干枯逐渐变成黑色沃土。
交易处理和报告阶段
ERP的基本功能是销售、采购、库存、生产、财务等交易的处理和业务进展情况的报告，而ERP实施和应用的交易处理和报告阶段主要实现的就是上述功能，而其里程碑效果是业务财务的一体化管理。
从纯手工管理或局部、部门级信息化管理到各项业务活动的数字化，ERP实施和应用的交易处理和报告阶段的主要工作是业务流程的梳理、组织架构和职能职责的厘清、各类基础主数据的整理，然后根据交易管理和系统应用的要求尽可能准确、及时和完整地记录各项业务活动，以做到企业的经营管理用数字说话，展现出来的效果就是业务财务的一体化。即，业务部门所做的各项操作对企业价值的影响，可以实时地反映到财务报表上，而财务部门根据财务报表的每一行数据可以追溯到产生这行数据的业务源头。
通过ERP实施和应用的交易处理和报告阶段所达成的业务财务一体化，企业的各项经营管理活动都可以用数字来表征，经营管理活动的效果好坏就有了数据度量，而经营管理中的各种风险也可以得到实时监控和有效预防。
计划和排程优化阶段
ERP的全称是Enterprise Resource Planning，其灵魂是“P”（Planning），目的是实现资源（Resource，R）的有效转化，即，把有限资源转化为更多、更好的产品或服务，把有限资源转化为更大的客户价值。“P”所要做的就是让企业的各项经营管理活动在最合适的时间、最合适的地点，以最合适的数量或金额，传递最合适的人，其核心理念其实就是Just In Time，就是精益。
在ERP中，“P”的内容包括销售与运作计划、长期和柔性计划、需求管理、主生产计划、物料需求计划和订单、作业、资源等的详细排程。凡事豫则立，只有谋定而后动，军队才可能打胜仗；同样，企业的经营管理只有做到心中有数，有的放矢，才有可能先算赢然后再做赢，否则就是冒进和靠运气吃饭。
军队训练首先是正步，然后是走队形，再是变阵演练。EPR实施和应用的交易处理和报告阶段就是让大家学会走路和走队形，只有在这个基础上才可能再演练变阵，才能进入到计划和排程的优化阶段。计划和排程优化阶段的工作是一个不断调优（Tunning）的过程，需要不断的尝试、分析、总结，然后再完善。
计划和排程优化阶段的里程碑效果是计划的精细化。这时候，企业的一切经营管理活动听从统一的指挥，而指令则可精确到天，精确到小时，精确到具体的人和事，具体到某个产品或物料。
全局性业务协同阶段
企业与企业之间的竞争，不仅仅是企业个体的竞争，更是企业所在的产业链之间的竞争。在ERP实施和应用的全局性业务协同阶段，所要实现的是企业整体和产业链全局性协同，“协”是协作（Collaboration），“同”是同步（Synchronization），要实现产业链的目的趋同、行动一致和步调统一。当然，在实现全局性业务协同中，ERP的实施和应用不是工作的全部，但必然是其主要组成部分，否则就有愧于ERP作为企业“躯干”和“任督二脉”的定位。
我们也可以换个说法，全局性业务协同的本质内容是工业4.0的三项集成：端到端集成、纵向集成和横向集成。端到端集成是指从市场到研发、再到采购、制造、物流、分销等各环节的流程打通和数据贯穿，是源于市场和终于市场。纵向集成是企业从中长期发展战略到年度经营计划（包括全面预算），再到季度销售与运作计划，再到月和周的生产计划和排程，再到每天每时每刻的机台作业，从中期到眼前，从全局到局部的计划和指令下达，以及作业进度的实时监控和反馈。横向集成是企业与上、下游合作伙伴之间的业务协同，是供应、需求、资金等信息的双向透明。
在ERP实施和应用的协同阶段，考验企业的不仅仅是变阵，而是行军打仗中军情刺探、安营扎寨、计划制定、后勤补给、战斗动员、行动落实等的全方位、多专业、多组织、多维度的立体协作和同步，而这都建立在计划和排程的精准制定等基础上；否则，就是以己之浑浑致他人之昏昏。
分布策略的制订和实施
ERP分阶段实施和应用的策略，是考虑到企业的实际情况，考虑到企业在流程管理、数据管理、胜任力等基础要素的成熟度演进基础上的必然选择，而期望毕其功于一役的做法，不仅不能达成ERP应有的效果，还很可能让企业“一口吃成胖子”。
当然，在具体的操作上，ERP实施和应用的分阶段策略，在不同的阶段，其具体做法会有相应的差别。比如，在交易处理和报告阶段，属于典型的多部门会战，请咨询公司支持是必不可少的；而在计划和排程优化阶段，则完全可以是企业自己，或者在个别专家顾问的支持来进行；至于在全局性业务协同阶段，ERP的实施和应用就不仅仅是一项管理变革，更是企业发展战略的组成部分，需要以更高的定位、更全的视角、更大的力度来推动。
如前所述，有心人可以看出，分段策略的选择，不仅仅适用于ERP的实施和应用，其实也是大多数数字化建设工作的必然选择。
