有人说“专精特新”就相当于德国的“隐形冠军”。事实上，这是错误的。中国的专精特新“小巨人”企业，从综合实力上看，离德国的“隐形冠军”至少还差一个“欧亚大陆”。只有“单项冠军”才约等于赫尔曼·西蒙教授所说的“隐形冠军”。
根据赫尔曼·西蒙的研究，全球够得上“隐形冠军”的企业大概有2700家，其中德国有1300家左右，美国大约360家，日本大约220家。中国致力于在2025年之前培育出1000家“单项冠军”，这已经是非常雄心勃勃的目标了，相当于在原来的世界体系中，要替换掉其中1/3的“隐形冠军”。可以想象一下，届时所带来的冲击波会有多强。
受某国家单位的邀请，我从2021年8月初开始持续关注和研究“专精特新”，也曾经在多个公开场合就“专精特新”发表过演讲（如在北京、青岛、杭州、桂林、上海等地)。演讲主题包括比较中国的“专精特新”离德国的“隐形冠军”有多远，以及中国的“单项冠军”如何成为全球冠军等。
在我的研究中，我曾列出至少10项差距和5项不同。所谓“差距”，是指能力水平上的差距；而所谓“不同”，是指形态上的差异。前者有高下之分；后者只代表多样性，其中包括公司战略、产品、创新能力、市场影响力、地域分布、产业集群、金融体系、人才队伍、大中小企业的关系、国际化、社会文化、家族传承、数字化转型等。现在，我就其中的十个问题谈谈自己的看法。
“隐形冠军”(hidden champions)是德国管理学家赫尔曼·西蒙于1995年提出的。所谓“隐形冠军”，指的是在某个细分市场领域占据全球前三地位、有非常强大的技术和市场影响力的企业。它们绝大多数是2B的业务，为龙头企业做配套，其产品很难被替代，一般年收入不超过30亿欧元等。这些企业大多不为普通消费者所熟知，但是在自己的细分市场中却有很高的知名度。特别是在德国，很多“隐形冠军”分布在中小城市和农村地区，行事低调，有意识地避开竞争对手的关注，所以称为“隐形冠军”。
而中国的“单项冠军”呢? 在许多特征上，我们是拿中国的“单项冠军”与德国的“隐形冠军”进行对标的。按不少中国人行事招摇的风格（当然也有闷声发大财的)，很多企业家和企业恨不得“天下谁人不识君”。尤其是有了北交所、科创板的助力和互联网的渲染之后，想“隐形”都难。上市之后，这些“专精特新”和“单项冠军”的曝光度进一步提高。其弊端是有可能引起欧美国家的关注，被列入实体清单的打击对象之列；或者在海外并购时，受到更严格的审查，支付过高的并购溢价。
德国的“隐形冠军”不喜欢上市主要是出于不同的经营理念，它们认为可持续经营要比阶段性的大红大紫更重要。至少60%以上的“隐形冠军”企业都是家族企业，家族不愿失去对企业的控制权。而且这些企业的税后纯利润比较高，例如，多年的平均税后利润率超过8%，而大多数财富500强企业的税后利润率可能在4%左右，所以它们主要靠内源性融资、自我滚动式发展。
虽然在历史上，1871—1915年间，也就是德国统一之后到第一次世界大战之前，德国也曾经是一个资本市场和银行体系都非常发达的“双高型”国家，上市公司的数量和美国上市公司的数量相等(350家左右)，但是，当下德国的金融体系是资本市场不发达而银行发达。在德国，不管是全国性的商业银行，还是当地的储蓄银行、信用合作社等，它们在与中小企业长期的合作中很容易获得企业经营的准确信息，从而将信息转化为信任，再将信任转化成信用，能够为企业提供长期低息贷款。特别是在经济不景气的时候，德国银行奉行“雨天不收伞”的原则，所以德国的“隐形冠军”倾向于自我融资和债务融资，而不是选择上市。即使近20年来德国“隐形冠军”上市的比例不断提高，现在也只有25%左右而已。
中国企业则认为，上市可以带来大量廉价资本、较高知名度和市场可见性，有利于营销（的确如此)，而且能规范企业管理（上市的确有助于规范企业管理体系，但不上市同样可以。例如，华为就是全世界管理最规范的非上市企业之一)，所以，有人把上市当作企业的“成人礼”，认为上市至少代表一种阶段性成功，同时也可以实现个人财务自由（上市后，创始人和高管团队卖出部分股份套现)。
如果“专精特新”企业上市之后，选择多元化发展，或者盲目快速扩张，无法坚持十年磨一剑的长期主义，上市就意味着一场灾难。这不仅仅是因为创始人和高管团队容易忘记初心，更可能是来自外界的压力和诱惑。例如，需要发布每季度的财务报表、资本之手的鼓动、地方政府希望上市公司承担更多的社会责任、参与一些不良资产的重组等。所以，对于“专精特新”企业，上市之后才是面临真正的大考。
以多项指标来衡量，包括产品、创新、市场影响力和国际化的程度等，中国的专精特新“小巨人”企业离德国“隐形冠军”还差得很远。根据工业和信息化部公布的相关数据，专精特新“小巨人”有“5678”的特点:超过五成研发投入在1000万元以上，超过六成属于工业基础领域，超过七成深耕10年以上，超过八成居本身细分市场首位。需要特别指出的是，“小巨人”企业的研发强度超过销售额的7%，而中国规模以上工业企业的平均比重为1.41%，民营企业1000强的平均比重为2.57%，所以“小巨人”的研发强度比较高，但也要看到，它们的绝对基数比较小。
而德国的“隐形冠军”呢? 研发强度长期保持在6%左右，研发资金的中位数在2000万欧元左右，而且在此之前已经持续投入至少30年，掌握大量的专利和技术诀窍，布局了“铜墙铁壁”一样的专利防御体系。其产品的技术含量、良率和可靠性远远超过绝大多数专精特新“小巨人”和“单项冠军”，以至于许多龙头企业宁愿花5倍的价钱购买进口配件，而不是选择中国企业新开发出的产品。
有人简单地按照市场份额来界定“隐形冠军”，认为市场份额第一就是“隐形冠军”。事实上，这种说法是有问题的。市场领导力是德国“隐形冠军”最看重的，而非简单的市场份额大小，它们在制定行业的创新和技术标准时，拥有重要影响力。在一项调查中，当被问到通过什么确定市场领导地位时，这些德国“隐形冠军”回答:技术领先（85%)，质量领先（79%)，知名度（74%)，产品系列宽度（71%)，声誉（70%)，销售能力（69%)，传统(67%)，国家销售代理数量（65%)，销售额（55%)，专门化(45%)。其中销售额排在倒数第二。
而在第三批专精特新“小巨人”的评选过程中，为了让更多企业入围，获得培育的机会，工业和信息化部删除了“主持或者参与相关行业国际国内标准的制定”的要求，结果可想而知。不过，这一点也反映出我们的政策既在于选拔优质中小企业、更在于培育的初衷。
专精特新“小巨人”的评选有非常强的政策导向，主要是为了解决“卡脖子”、补链补短板的问题，而不是增长的问题，更不是国际化的问题。所以，刘鹤副总理在2021年全国“专精特新”中小企业高峰论坛上强调:“‘专精特新’的灵魂是创新。”
在国际化方面，“专精特新”企业（包括“小巨人”和“单项冠军”)目前主要采用直接出口甚至是间接出口的方式。而在海外直接设厂、进行绿地运营（green field operation，指的是从无到有在海外自建工厂或者公司)或者进行国际并购，只是少数企业的非典型行为。“专精特新”企业在招聘或者培养高水平国际化人才方面，存在很多困难。
而德国的“隐形冠军”是通过两条腿走路的，也就是:持续创新+全球化。其中，持续创新让它们在产品深度和品质方面远超竞争对手；而全球化让它们有了规模效应，可以赚到更多的利润。西蒙教授估计，相比德国国内市场，德国国际市场的规模至少是其国内市场规模的11倍。所以，企业创立不久，大多数德国“隐形冠军”就开始了自己的全球化征程，它们平均在30个以上的国家设有自己的子公司或者代表处。
“专精特新”企业在多大程度上应该国际化? 尤其是在劳动力成本上升， 碳达峰、碳中和（2030/2060) 限制条件下， 以及在全球产业链再调整的大背景下
以美国为主导的全球化，在过去40年里最大的失误就是盲目采用离岸外包的方式，把产业链转移到了海外，造成国内产业空心化。德国和日本则相对成功地保住了自己的高端制造业，通过在国内保留“母体工厂”，实现了相对均衡的发展。
未来，中国部分高耗能、高碳排放的产业必须要转移到海外，比如钢铁、化工等；而绝大多数产业应该首先尽可能在国内进行梯度转移，从东部沿海转移到中西部和东北，特别是围绕着“一带一路”的国内沿线省市。部分劳动力密集型产业，可以考虑在沿边的自贸区设厂，充分利用其他国家年轻的、相对低廉的劳动力（例如，朝鲜、越南、缅甸、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦和蒙古国等)。
我们应该尽可能地把产业链和供应链留在国内，尤其是高附加值和高技术部分，坚决不能重蹈美国的覆辙，也不应该盲目照抄德国“隐形冠军”的国际化模式，因为它们国际化的动因之一是国内市场太小，而中国则有超大规模市场。
虽然《实事清单》中创造性地提出了科研院所和企业之间“双向揭榜”的活动，虽然政府在推动各地建设一批工程师协同创新中心，为企业搭建高层次人才供给通道，在国家人才计划中对专精特新“小巨人”企业予以倾斜，但是，我们需要在科研体制改革方面有更加重大的调整才能建设制造强国。其中一项重大举措就是筹建类似德国的弗劳恩霍夫协会和史太白技术转移中心这样的技术转化平台。2019年9月，在一篇题为《大变局下的中国管理:从以英美为师，转向与德日同行》的文章中，我大声呼吁:“把中科院和部分高校的老师分流出去，把他们从课题和论文中解放出来，组成一个面向应用的技术开发平台。而剩下的人，我们用最优渥的薪酬待遇养着，给他们充分的自由，不要那么多考核，让他们心无旁骛地朝着诺贝尔奖的高峰去攀登。”这呼吁，在今天仍然有效。
围绕某一个产业链，日本企业建立了kreitsch（系列)，也就是中小企业以龙头企业为圆心，众星捧月一般，专心致志地长期做配套。龙头企业则采用开放式创新，在产品研发设计阶段，就邀请配套企业加入进来了解相关信息。同时，在经营中，尽可能地保持价格和利润的相对稳定，不过分压榨配套企业，更不会抄袭后者，或者收购后雪藏。
类似地，在《实事清单》中，工业和信息化部强调，要面向“专精特新”中小企业组织实施一批工程化应用验证项目，促进优质产品先试首用（也就是首台首套)；结合企业意愿进行分类筛选，制定推荐目录，向大型骨干企业定向推荐不少于1000家“小巨人”企业、不少于1500项技术产品；面向重点行业龙头企业征集技术产品问题，组织“专精特新”中小企业等创新创业主体揭榜，以比赛激发创新创业活力，促进产业链大中小企业融通创新等。说实在的，以上这些想法虽然都很好，但一旦涉及市场主体的自身利益，在配套企业的产品不够稳定时，很多龙头企业都未必愿意试用，如此配套企业就永远没有提升的空间。所以，这些政策能否落到实处，就需要产业链上的企业慢慢磨合了。
在我看来，主要原因是中国制造业目前所处的发展阶段（中低端制造，利润很薄)，无法为产业工人提供体面的劳动收入；西部劳动力大省和东部沿海用人企业之间在地理空间上的分离，工人背井离乡没有安全感；我们的职业教育质量不高，课程落伍、与实践脱节；职教系统缺乏向上及横向贯通的通道（例如，应用型的硕士学位)；社会观念问题（上大学、学而优则仕等)，以及外卖快递等对技术工人的冲击（培训两三天就能上岗，“短平快”获得报酬，而且工作相对不单调)等。经过国家对教培行业的整顿之后，资本对职业教育的投资兴趣越来越浓，尤其是对那些允许营利的职教机构。事实上，投资职教的好处多多，包括国家政策利好、有文凭、有进入门槛、允许营利、国家补贴等，所以，某些教培行业的大佬，与其去直播带货卖农产品，不如借用自己企业的核心能力和资源，发力职业教育，这才是利国利民利企利己的长久之策。
发展“专精特新”需要工匠精神和长期主义，需要“专心、专注、专业、专家”，需要聚焦细分市场，长期坚守，甘于寂寞，拥有不轻易为噪声和诱惑所动摇的文化价值观。而中国崇尚灵活变通的“差不多”文化，当下舆论场的浮躁和撕裂，叠加上资本市场一夜暴富的吸引力，都是走“专精特新”之路的文化障碍。
没有在德国或者日本长期生活过的人，很难深刻感知到文化的巨大差异。有人比喻说:“德国人的脑袋是方的，而中国人的脑袋是圆的。”前者刻板严谨、一丝不苟，后者灵活变通、差不多就行。我研究跨文化管理和沟通十几年，深知文化是一个社会的底层操作系统，影响深远。
赫尔曼·西蒙教授也强调，德国“隐形冠军”的市场领导力来自:第一，对不确定性规避的德意志文化；第二，相关配套产业中龙头企业的高标准、严要求；第三，家门口有强大的竞争对手，长期对打陪练等。
可喜的是，近四五年，经过中美贸易战，尤其是新冠疫情之后，中国人的文化自信和制度自信有了非常大的提升，很多人感觉中国现在可以平视世界了。我们应该更从容淡定一些，从自己的优秀传统文化和历史中，唤回我们曾经有过的工匠精神（例如，宋明的瓷器、家具、丝绸等手工艺产品)，让它在21世纪里“老树开新花”。
